Партнерства юристов

Партнерства юристов

Юридические консультации мирового уровня в области проектного финансирования и государственно-частного партнерства признаны наиболее авторитетными справочниками.

«Фирма занимает хорошие позиции в банковском секторе благодаря своему опыту в части сопровождения M&A сделок c участием банков и ведения судебных дел по взысканию задолженностей по кредитам. Команда часто консультирует инвестиционные фонды».

Фирма в Беларуси «продолжает успешно развиваться, играя значительную роль в целом ряде важных сделок».

«По мнению коллег и клиентов, глава белорусского офиса Денис Туровец является «одним из сильных юристов фирмы». Согласно отзывам, Туровец – «один из лучших» консультантов в Беларуси в области финансового и корпоративного права». Также участники рынка отмечают высокий уровень качества предоставления услуг всей команды. Клиенты очень положительно отзываются о работе Дениса. Один из клиентов, не так давно работавший с фирмой по одной из сделок в области недвижимости, отмечает, что «юристы проделали достойную работу». «Благодаря четкому представлению о том, что происходит в Беларуси с точки зрения местных законов и тенденций, консультации фирмы оказались очень полезны для нас». Клиенты также отмечают работу Игоря Одинца, старшего юриста минского офиса».

«Недавно ГЧП-команда фирмы пополнилась экспертами, имеющими отличную репутацию».

«Имя Кирилла Ратникова стойко ассоциируется с сегментом ГЧП. Он продолжает оставаться заметной фигурой в России, приобретая новый опыт в СНГ и странах Восточной Европы. Клиенты восхищаются его преданностью делу и коммуникативными навыками, характеризуя его как «превосходного специалиста».

Партнерства юристов

В зале «Рафинад» 1 июня организаторы VIII «Юридической недели в Тюмени-2017» провели мероприятие нового формата World Café или Малые круглые столы «Навыки юриста: вызовы времени».

Модераторами выступили член Совета Западно-Сибирской Правовой Палаты (ЗСПП), эксперт корпоративной практики Жанна Матвеева и заместитель Председателя Совета ЗСПП, директор ЮК «Аспект» Степан Матаев.

«Мы попытались сформировать общую адекватную перспективу развития юриста в профессии с учетом запросов времени, бизнеса, клиентов. Было организовано 5 круглых столов по 8-10 человек. В обсуждении приняли участие практикующие юристы юридических компаний, инхаус-юристы, адвокаты, преподаватели ВУЗов, студенты, представители бизнеса и общественных организаций, индивидуальные предприниматели», — рассказал заместитель Председателя Совета ЗСПП, директор ЮК «Аспект» Степан Матаев.

«Хозяевами» Малых круглых столов и в роли экспертов выступили приглашенные гости — руководители и партнеры известных юридических компаний: Евгения Бондаренко, управляющий партнер ассоциированного офиса GRATA International – ООО «Юсконсалт» из Новосибирска; Денис Саушкин, адвокат, партнер Адвокатское бюро, «ЗКС» из Москвы; Александр Федоров, партнер ООО «ЮрПартнерЪ» из Москвы; Эльвина Лукманова, партнер ООО «Судебное агентство «Барристер» из Уфы. Модераторами из Тюмени выступили несколько участников: Татьяна Паламарчук, директор ООО ЮФ «Центр правовых услуг», член Совета ЗСПП; Евгения Червякова, директор ООО Юридическая фирма «Базис», член Совета ЗСПП и Наталья Андреева партнер, ЮК «Аспект».

«Перспектива развития юриста в профессии напрямую связана с потребностями бизнеса, которые в настоящее время быстро меняются. Наступает время «умных клиентов», которые сами во многом разбираются. В связи с этим, клиентам нужны эксперты и быстрое решение бизнес-задач с понятным экономическим эффектом. Юридические услуги сами по себе без эмоций, химии личного общения, честности и доверия сами по себе уже не нужны. Агрессивная манера ведения бизнеса уходит в прошлое.

Коммуникативные и переговорные навыки, знание конфликтологии и психологии, умение договариваться и объяснять на языке клиента, умение слушать других и видеть их картину мира, навыки управления проектами и умение работать в команде — важные дополнительные навыки юриста.

Как юристу продвигать себя, чтобы обратились именно к нему? Оказалось, что некоторые методы рекламы устарели, впрочем, они никогда не работали при продаже сложных юридических услуг. Формирование личного бренда, экспертные мнения в социальных сетях, публичные выступления, «правильный» сайт – рецепты нового времени. «Сарафанное радио» и рекомендации – работали, работают и будут работать.

IT-технологии – это новый инструмент, который помогает оптимизировать работу и экономить время, но не сделает юриста лучше. Роботы не заменят юристов в тех областях, где необходимы личностные качества, интеллектуальные нестандартные решения.

Практикующие юристы сами вправе определять следует ли им проходить соответствующее обучение в целях повышения уровня своей квалификации и качества оказываемых услуг. Одной из важнейших задач в настоящее время является введение в юридических ВУЗах соответствующих предметов, направленных на формирование дополнительных навыков юристов», — подвела итоги мероприятия член Совета ЗСПП Жанна Матвеева.

«Мероприятие World Café или Малые круглые столы «Навыки юриста: вызовы времени»нужное и важное. Встреча представителей юридической профессии прошла конструктивно и динамично. Участники общались в формате диалога и обсуждений, в этом и есть ценность площадки. Круглые столы — это место, где можно понять, что нужно клиентам, как этого достичь и что для этого нужно сделать, это место, где можно понять, в каком направлении двигаться, чтобы улучшать качество юридических услуг, снижать трудовые издержки и получать больше драйва от работы. — Желаю организатором сделать формат World Café постоянным форматом юридической недели», — подчеркнула Евгения Бондаренко управляющий партнер ассоциированного офиса GRATA International, ООО «Юсконсалт» (Новосибирск).

В завершение мероприятия участники пришли к единому мнению — проведение в Тюмени World Café или Малых круглых столов в рамках проекта VIII «Юридической недели в Тюмени-2017» способствует обмену опытом представителей юридического сообщества. Подобные встречи необходимо официально включить в цикл публичных мероприятий Юридической недели.

Текст: НП «Тюменский деловой Клуб», фото: Евгений Шаров.

«Классный юрист»: партнерство юристов и школьников

Участие в мероприятии приняли представители адвокатуры, юридических клиник, вузов и школ, юридических фирм и общественных организаций из Москвы и Санкт-Петербурга, а также Калужской, Тверской, Челябинской и Ростовской областей.

Круглый стол провел Аркадий Гутников, директор Санкт-Петербургского института права имени Принца П.Г. Ольденбургского, руководитель Центра правового и гражданского образования «Живое право», член Правления АНО «Центр развития юридических клиник», вице-президент «Ассоциации за гражданское образование», эксперт Экспертного совета по правозащитному образованию и гражданскому просвещению Совета при Президенте РФ по развитию гражданского общества и правам человека.

В рамках мероприятия участникам была представлена Программа партнерства профессиональных юристов и школьников «Классный юрист», целями которой являются знакомство учеников 8–11 класса с профессией юриста и способами защиты прав, а также развитие навыков анализа, аргументирования, публичного выступления и работы в команде, которые имеют практическую пользу независимо от избранных ими в дальнейшем направлений профессиональной деятельности.

Познакомившись с российскими и международными программами взаимодействия юристов со школьниками, участники круглого стола обменялись опытом правового просвещения школьников и обсудили разнообразные методики проведения упрощенных судебных разбирательств, в том числе «примерив» одну из них на себе – попробовав в малых группах по 3 человека провести игровой суд-«пятиминутку» по предлагаемой фабуле дела.

Все присутствующие согласились с мнением, что основанная на принципах pro bono программа «Классный юрист» предоставляет юристам прекрасные возможности самореализации через общение со школьниками. В том числе, возможность получить новое представление о социальных проблемах и правовой культуре молодежи и внести личный вклад в воспитание будущего поколения в духе уважения к закону, а значит, в развитие гражданского общества.

По отзыву одного из участников круглого стола – адвоката Владимира Писарева, руководителя Комитета АП Ростовской области по взаимодействию с правозащитниками и правовому просвещению, обсуждение получилось позитивное и перспективное. «Убежден в полезности и необходимости проведения таких рабочих встреч, чтобы обмениваться опытом и активизировать взаимодействие представителей адвокатского сообщества в вопросах правовой просветительской деятельности. Такая деятельность адвокатов важна не только ради общественного блага, но и для усиления авторитета адвокатского сословия в обществе и во взаимоотношениях с государственными правозащитными институтами», – считает адвокат.

Поднятая на круглом столе тема продолжилась 25 марта в Московском государственном юридическом университете им. О.Е. Кутафина (МГЮА), где прошел Московский региональный конкурс учебных судов. Соревновались школьники из московской сборной команды участников программы «Живое право» и старшеклассники из школы «Интеллектуал». В составе «суда» были адвокаты и студенты-юристы МГЮА и МГУ, в том числе – участники круглого стола в ФПА РФ. По плану программы 9 апреля школьники Москвы приедут в Санкт-Петербург для проведения учебных судов с победителями Петербургского регионального конкурса.

Открытое партнерство: взгляд изнутри

В последнее время на российском рынке юридических услуг появился ряд сравнительно небольших фирм, созданных специалистами с опытом работы в более крупных компаниях. За несколько лет этим молодым фирмам удалось добиться признания у коллег и занять достойные места в международных рейтингах и справочниках. В чем секрет их успеха? Каков их подход к внутреннему управлению? Что отличает их от тех, кто уже много лет работает в сфере оказания юридических услуг.

Мы продолжаем публиковать серию интервью с партнерами подобных молодых фирм. Герой нынешнего номера – Сергей Патракеев, партнер практики корпоративного права и M&A Lidings. Пришедший на должность старшего юриста, Сергей уже через год работы в фирме стал советником, а через три года – партнером. В чем секрет такой быстрой карьеры, и каким должно быть современное партнерство с точки зрения молодых партнеров? Об этом Сергей рассказал нам в преддверии своего выступления на сессии «Заменить незаменимых: смена руководства юридической фирмы» конференции IBA.

Партнер практики корпоративного права и M&A в московском офисе российской юридической фирмы Lidings.

Ранее работал юристом в юридических фирмах Clifford Chance, Pavia e Ansaldo, Beiten Burkhardt, CMS Hasche Sigle, а также в головном офисе отечественной телекоммуникационной компании «Мегафон».

Окончил Калининградский государственный университет по специальности «юриспруденция», получил степень LL.M. в университете Геттингена (Германия), окончил докторантуру в Институте Макса Планка в Гейдельберге (Германия). Является признанным экспертом в области Life sciences в России, имеет значительный опыт консультирования ведущих фармацевтических компаний. Неоднократно отмечен международными рейтингами Chambers & Partners, IFLR 1000, The Legal 500 EMEA как ведущий специалист в области корпоративного права, очень хорошо осведомленный в вопросах регулирования фармацевтической отрасли.

Сергей, Вы пришли в Lidings в 2011 г. на позицию старшего юриста, уже имея к этому времени за плечами опыт работы в европейских юридических фирмах и одной из фирм magic circle, а также на позиции in-house в мобильном операторе «большой тройки». Что побудило Вас к переходу, какие особенности работы в Lidings обратили на себя внимание в первую очередь?

Действительно, можно сказать, что моя карьера выстроилась нелинейно: удалось попробовать разные форматы развития в юридической профессии. Я на личном опыте прочувствовал, чем роль консультанта отличается от роли юриста in-house.

В Lidings меня в первую очередь привлекли открытая и понятная перспектива роста, прозрачный механизм вхождения в партнерский состав по достижении показателей, предъявляемых к кандидату на позицию партнера. Конечно, имела значение и материальная сторона дела: тесная взаимосвязь личного дохода сотрудника с финансовыми показателями фирмы является сильным стимулом.

Уже через год Вы стали советником, а в начале 2014 г. вошли в состав партнеров фирмы. Что поспособствовало столь быстрому продвижению?

Уверен, что не открою ничего нового, сказав, что партнерство обусловлено результатом совокупности факторов, в частности приобретения целого ряда профессиональных навыков в дополнение к юридическим знаниям. Мое вхождение в партнерство было обусловлено созданием успешного бизнес-кейса, чему, в свою очередь, способствовала наработанная индустриальная специализация в области фармацевтики. Это направление является одним из ключевых для фирмы. К тому же на российском рынке сейчас идет бурное развитие правового регулирования фармацевтической отрасли. За несколько лет, прошедших с момента моего присоединения к Lidings, ее клиентский портфель в области фармы солидно увеличился. Безусловно, это положительно отразилось на моем продвижении в качестве соруководителя практики. Также не стоит забывать о дополнительном функционале в области менеджмента персонала и бизнес-процессов, ведь претендент на партнерство должен уметь не только выполнять клиентские задачи, но и брать на себя часть административной нагрузки по управлению фирмой.

Как изменились Ваши обязанности и ежедневный график, когда Вы стали партнером?

Изменения, пожалуй, были минимальными, по крайней мере, в плане повседневной работы. Статус партнера на тот момент, когда я его получил, по сути, отражал уже сложившееся положение вещей – как в плане профессиональных навыков, так и в плане маркетинговой нагрузки. Дальнейшее развитие осуществляется в основном в административной колее. В частности, определенная часть времени в течение рабочей недели уходит на партнерские совещания, на которых обсуждаются не клиентские проекты, а организационные, управленческие моменты – порой рутинные, а порой и такие, с которыми фирма на очередном этапе своего развития сталкивается впервые.

В последнее время в связи с санкциями наблюдается переход младших юристов и юристов среднего уровня из международных юридических фирм в российские. Вы же совершили такой переход еще несколько лет назад. Расскажите, пожалуйста, об основных сложностях адаптации к новым условиям работы.

Я бы не стал формулировать какое-то общее правило. Московские офисы как российских, так и международных фирм очень различаются, например, по такому критерию, как численность персонала. Или другой критерий: у одних иерархическая пирамида сверху уже, чем у основания, у других – наоборот, на 20 партнеров приходится один юрист. Таким образом, сложности с адаптацией могут возникать при любом переходе из одной замкнутой системы в другую. Для себя я, пожалуй, выделил бы два характерных момента, сравнивая российскую юридическую фирму с международной: меньше гламурного флера и ближе к живому клиенту.

Какие еще факторы, помимо финансовой мотивации, по вашему мнению, имеют решающее значение для опытного юриста, принимающего решение о переходе из одной фирмы в другую?

Мотивация может быть очень разной. Безусловно, важны репутация фирмы, пул клиентов, возможности для выхода на качественно новый уровень. Для старшего юриста или партнера существенную роль играет маркетинговая поддержка, на которую он сможет рассчитывать в процессе развития практики и привлечения клиентов. Работник должен чувствовать готовность фирмы инвестировать в него, а в нашем случае речь идет о работе целого коллектива, который помогает юристу развиваться и повышать свой статус в профессиональном сообществе.

Большое значение имеет инфраструктура, которую предлагает новый работодатель. Например, переезд офиса Lidings в Москва-сити послужил импульсом для качественного скачка в развитии, укрепил наш статус работодателя. Созданные в фирме условия для комфортного и эффективного ведения бизнеса одинаково ценят и клиенты, и сотрудники.

Как функционирует институт партнерства в Lidings?

Вот уже несколько лет у нас внедрена система локстеп (от англ. lockstep). С нее начинали практически все юридические фирмы, которые в настоящее время являются на рынке крупными игроками с многолетней историей. К сожалению, не все из них продолжают придерживаться этой системы, тем не менее, ключ к успеху мы видим именно в ней. По сути, только локстеп позволяет поддерживать «живую» партнерскую структуру в организации и эффективно регулировать взаимоотношения между партнерами, демонстрируя гибкий подход к проектной работе. Можно сказать, что такая система вырабатывает в коллективе лояльность.

Оппоненты такого подхода приводят в качестве минуса риск снижения конкурентной мотивации персонала, однако мы решили эту проблему путем внедрения дополнительного критерия: у партнеров до грейда 50 мотивационная часть помимо локстепа включает еще бонус 20% за приведенные проекты (origination) и 10% за менеджмент проектов. Попадание в определенный грейд также зависит от финансового показателя партнера по году, если речь идет о новых партнерах, которые приходят из других фирм со своими бизнес-кейсами. Оценка показателей осуществляется по итогам первого года сотрудничества. Партнеры, растущие внутри фирмы, включаются в систему, начиная с грейда 20, а дополнительные 20% за приведенные проекты и 10% за менеджмент позволяют получать доход, сопоставимый с партнерами более высокого грейда. Ежегодно происходит продвижение по грейду на 10 пунктов (максимальное значение шкалы локстеп на сегодня равняется 100).

Что отличает корпоративную культуру Lidings? Какова система принятия решений внутри фирмы?

Пожалуй, в первую очередь, Lidings отличает открытость по отношению к новым людям, идеям и практикам. Мы не боимся пробовать иные подходы или начинать что-либо с нуля. В то же время мы не навязываем такую модель каждому новому сотруднику. За счет этого нам удалось сформировать такой коллектив, где каждый может (и способен) высказать и отстоять свою идею, не опасаясь того, что она пойдет вразрез с «генеральной линией партии». Это весьма полезно для клиентской работы, личностного роста сотрудников и поддержания хорошего психологического климата.

В принятии решений мы руководствуемся двумя принципами: гласности и субсидиарности. Принцип субсидиарности важен потому, что далеко не всякое принятое внутри фирмы решение требует санкции партнера. Каждый на своем уровне принимает те решения, которые находятся в сфере его компетенции, и, конечно же, потом сам несет за это ответственность. А принцип гласности подразумевает, что все в фирме прекрасно знают, кто за что отвечает. Кроме того, все важные решения проходят стадию обсуждения на своем уровне: партнерские решения – на уровне партнеров, решения проектной команды – на уровне проектной команды.

Существует ли взаимосвязь между системой распределения прибыли и системой принятия решений, с одной стороны, и размером компании, с другой? Насколько ваша модель управления применима к фирме существенно большего или меньшего размера?

В части принятия решений мы уже развиваемся в формате доктрины, которую можно назвать саморегуляцией системы. Такая же доктрина успешно практикуется и в более крупных компаниях. Поэтому, думаю, при реализации сценария дальнейшего роста фирмы мы не будем искать какую-либо другую модель принятия решений.

Что же касается распределения прибыли, то и здесь локстеп применим в фирмах разного размера. Соответственно, система распределения прибыли зависит не от масштабов организации, а от приоритетов учредителей. В Lidings мы настроены на то, чтобы мотивировать кандидатов на партнерство именно возможностью участия в формировании и распределении прибыли, а не просто прибавкой к зарплате.

Влияют ли кризисные явления в экономике на институт партнерства? Должно ли оно как-то видоизмениться в связи со сложной политической и экономической ситуацией в современной России?

Тут, как говорится, мухи должны отделяться от котлет. Партнеры Lidings не имеют отношения к политической или макроэкономической ситуации. Мы просто делаем свою работу – обеспечиваем качественные юридические услуги. Конечно, всегда имеется соблазн использовать фактор экономического кризиса для оправдания каких-то собственных недоработок или принятия непопулярных мер, но в нашем случае об этом речь не идет. Мы отдаем должное кризису, но при этом отыскиваем в нем потенциал для новых возможностей.

Однажды в Америке: партнерство глазами юриста

Яна Брутман, партнер юридического бюро «Знак-Защита»

Не знаю уж, заслуга ли это американского кинематографа или всему виной устоявшиеся стереотипы, но родиной юридического бизнеса, организованного в виде фирм-партнерств, для меня в первую очередь является Америка. И поэтому осенью 2013 года я решила слетать в США не в качестве туриста, а как студент по курсу менеджмента юридической фирмы.

Что мне сразу понравилось в программе, так это возможность пообщаться и задать свои вопросы практикующим американским юристам, а не просто выслушать лекции теоретиков, которые зачастую имеют весьма отдаленное представление о вопросах, возникающих на практике.

Удивительно: американские коллеги – партнеры юридических фирм – сталкиваются с теми же проблемами, что и мы. Пожалуй, самые острые из них — контроль качества работы сотрудников, система выставления счетов и учета рабочего времени юристов, несвоевременная оплата со стороны клиентов, эффективное продвижение и реклама компании.

Большинство американских юристов начинают работу только когда клиент вносит депозит на счет фирмы, с которого списываются средства по мере оказания услуг (например, раз в месяц вместе с выставлением счета за услуги). Когда депозит заканчивается, фирма просит клиента пополнить его и только в этом случае продолжает оказывать услуги. Периодически сталкиваюсь c несвоевременной оплатой счетов, особенно платежей, проходящих через валютный контроль, и хотелось бы, конечно, перенять опыт. Хотя, похоже, российский рынок еще не вполне готов к такой системе правоотношений.

Нередко американские юристы работают по такой системе оплаты: почасовая ставка плюс так называемый «гонорар успеха». В российской действительности в особенности после небезызвестного постановления КС гонорар успеха применяется не так часто. И это, на мой взгляд, не столь выгодно прежде всего клиентам: при почасовой ставке юристы фактически оказываются заинтересованы работать как можно дольше с наименьшим результатом.

Другой извечной проблемой и корнем непонимания между юристами и клиентами становятся сами счета, выставленные с применением почасовой ставки. Действительно, зачастую сложно определить, какое потраченное время можно считать разумным для выполнения определенной работы. Клиентам иногда кажется, что и самый сложный иск можно написать за полчаса. А юристы, со своей стороны, напротив нередко злоупотребляют доверием клиентов, указывая, что на написание простейшего ходатайства были затрачены несколько часов работы чуть ли не самого высококвалифицированного сотрудника. Соседствуют с этим и манера многих юридических фирм поручить выполнение задания сначала помощнику юриста, а потом это задание проверяют по очереди младший юрист, старший юрист и партнер. И часы, затраченные каждым из сотрудников, выставляются в счет клиенту. Безусловно, возможны ситуации, когда такой подход оправдан. Однако зачастую возникает справедливый вопрос: почему бы сразу не поручить написание необходимого документа тому сотруднику, чьей компетенции достаточно для выполнения этого задания?

Американские юристы выставляют клиентам все свои накладные расходы и не только. Отдельно клиенты оплачивают километраж, который пришлось «намотать» юристу в случае его выезда из офиса, а также время, которое он провел в дороге. С позиции юриста это кажется вполне справедливым: так как большинство документов имеет конфиденциальный характер, я, например, лишена возможности работать, пока лечу четыре часа в самолете в командировку по поручению клиента, чтобы принять участие в судебном заседании. Ведь при иных обстоятельствах я могла бы потратить эти часы на оплачиваемую работу. С другой стороны, можно понять и возмущение клиента: никто не обязан оплачивать предположительную упущенную выгоду.

Не скрою, самым животрепещущим вопросом был для меня эффективный контроль качества выполняемой работы. В Америке я ощутила его остроту как никогда: 12 часов разницы во времени фактически выключали меня из какого-либо участия в жизни офиса. Конечно, можно было бы работать по ночам (что иногда и приходилось делать), но был бы смысл от поездки, если бы на лекции я приходила, поспав два часа? К сожалению, американские коллеги не смогли ничего подсказать. Как и у нас, у них вопрос качества работы в рамках определенной практики внутри фирмы почти всегда «завязан» на одного человека – руководителя практики. Такой подход влечет за собой массу проблем, начиная с необходимости контролировать исполнение чуть ли не самого мелкого поручения, заканчивая практически обязанностью осуществлять такой контроль, находясь даже в отпуске или командировке.

Надо отметить, что эти проблемы роднят российский и американский юридический бизнес. Панацеи нет ни у нас, ни за океаном.

Построение бизнеса

Юридические фирмы, регистрируемые в России, имеют самые разнообразные организационно-правовые формы. Вне зависимости от формального статуса фирмы одним из ключевых факторов ее устойчивости является партнерское соглашение. Расскажем, для чего, как и о чем его заключать.

Максим Черниговский, Дмитрий Иванов, партнеры проекта LegalPractice.RU

Когда обязательно, а когда необходимо

Партнерское соглашение обязательно, если юридическая фирма создана в форме адвокатского бюро. В соответствии с федеральным законом «Об адвокатской деятельности и об адвокатуре в Российской Федерации» адвокаты, учредившие адвокатское бюро, заключают между собой партнерский договор в простой письменной форме. Партнерский договор не предоставляется для государственной регистрации адвокатского бюро и является непубличным — с его содержанием могут быть знакомы только сами партнеры или лица, которые по приглашению адвокатов, участвующих в партнерском договоре, могут присоединиться к такому договору. В партнерском договоре адвокатского бюро, согласно требованиям закона, указываются срок действия партнерского договора, порядок принятия партнерами решений, порядок избрания управляющего партнера и его компетенция, а также иные условия, которые партнеры сочтут существенными.

Нечто похожее на партнерское соглашение есть и у коллегии адвокатов — только в законе оно называется «учредительный договор». В учредительном договоре адвокаты-учредители определяют условия передачи коллегии адвокатов своего имущества, порядок участия в ее деятельности, порядок и условия приема в коллегию новых членов, права и обязанности учредителей (членов) коллегии адвокатов, порядок и условия выхода учредителей (членов) из ее состава.

Однако помимо адвокатских образований зачастую под тем же брендом на рынке существует несколько оказывающих юридические услуги компаний, созданных как хозяйственные общества или некоммерческие организации. Формально между их учредителями (участниками, акционерами, членами) может и не требоваться заключение какого-либо соглашения, однако, как показало наше исследование, большинство участников рынка юридических услуг в той или иной форме заключают партнерское соглашение, причем охватывающее как деятельность адвокатского образования, так и других организаций, работающих под единым брендом.

Это связано с тем, что большинство практиков юридического консалтинга понимают, что партнерское соглашение является ключевым инструментом управления главными ресурсами юридической фирмы — человеческим капиталом, поскольку позволяет мотивировать участников соглашения—партнеров на совместную работу по развитию фирмы.

Основные условия партнерского соглашения

Мы уверены в необходимости заключения партнерского соглашения, даже если речь идет о микрофирме — юридическом бутике с двумя партнерами. Основной целью партнерского соглашения является создание условий, когда для любого партнера и выгоднее, и комфортнее работать в фирме, а не открыть собственную частную практику.

Условно его можно разбить на три блока: вопросы управления производством услуг, управления финансами фирмы и управления партнерскими отношениями. В рамках каждого блока партнеры должны договориться об условиях.

Часто коллеги задают вопрос, каким должно быть партнерское соглашение — понятийным или юридически защищаемым. Во-первых, первое не исключает второе. Конечно, вряд ли юристы будут договариваться об условиях, которые нарушают законы страны, в которой работают. Но, с другой стороны, каждая из сторон понимает, что вряд ли соглашение, составленное несколькими одинаково сильными юристами с одинаково сильными процессуальными возможностями, когда-либо попадет в государственный суд. Зачем выносить сор из избы, особенно если это чревато потерей лица? Если даже между партнерами возникают разногласия, они предпочитают разрешать их через переговоры либо с привлечением внешних экспертов в качестве неформальных медиаторов на условиях полной конфиденциальности. Общепринятой практикой партнеров большинства юридических фирм, с которыми мы обсуждали вопросы партнерского соглашения, является заключение прежде всего понятийного, или, если хотите, джентльменского, соглашения, не противоречащего законодательству и основам деловой этики.

Остановимся на упомянутых блоках более подробно.

Управление производством услуг

Прежде всего партнерам необходимо заложить в соглашение механизм, с помощью которого их фирма работала бы как единая команда, а не просто набор экспертов, занимающих один офис. В соглашении должна быть подтверждена общая структура фирмы, оговорен порядок принятия управленческих решений в отношении всех структурных подразделений (практик, отделов, служб), описан единый стандарт качества услуг, единый формат внешних и внутренних документов, единые правила, по которым юристы из одних практик привлекаются в проекты других практик, единые правила карьерной лестницы и мотивации членов команды.

Следует оговорить также и порядок управления специалистами профессиональной поддержки (системные администраторы, секретари, помощники, маркетинг-менеджеры и т. п.), механизмы привлечения их для нужд подразделений фронт-офиса. Необязательно включать все условия в текст партнерского соглашения, но оно должно предусматривать порядок принятия решений (консенсус, квалифицированное или простое большинство партнеров, единоличное решение управляющего партнера) по таким ключевым управленческим решениям.

Что произойдет, если этого не сделать? Ваша фирма превратится в набор не связанных друг с другом подразделений. Руководители практик будут ревностно оберегать своих сотрудников от «лишней работы», даже если их практика простаивает без клиентских проектов, ведь у них нет мотивации «продать» свои оплачиваемые часы в прибыльные практики. Половина офиса будет сидеть в социальных сетях, маясь от безделья, когда вторая половина — не спать по ночам. Маркетологи, бухгалтеры, секретари и другие специалисты бэк-офиса, которым свойственно забывать, за счет труда кого именно обеспечиваются их зарплаты, перестанут должным образом обслуживать специалистов фронт-подразделений, выполняя в основном декоративные или в лучшем случае придворные функции при управляющем партнере.

Как любит говорить один наш хороший знакомый, управляющий партнер российской юридической фирмы, «Миру — мир, юристам — деньги». Один из ключевых блоков партнерского соглашения — вопрос управления как доходной, так и расходной частями бюджета юридической фирмы.

Прежде всего, необходимо закрепить в партнерском соглашении правила оценки финансовой эффективности практик. Есть практики с длинными продажами (например, проектное финансирования), есть — с короткими продажами (судебные споры), есть — со смешанными (практика по недвижимости и земельным отношениям). Есть практики, которые, навалившись, приносят сразу по несколько миллионов (и не только рублей), есть такие, которые эти миллионы зарабатывают на небольших клиентских поручениях в течение года. Есть и такие практики, которые непосредственно не приносят выручки, но участие их профильных экспертов в проектах других практик существенно повышает ценность экспертизы и, соответственно, доходность услуг фирмы в целом. Для принятия управленческих решений о развитии или сокращении тех или иных практик необходимо иметь четкую систему управленческого учета, а также порядок принятия управленческих решений по результатам анализа финансовых результатов практик.

Другим важным условием партнерского соглашения является порядок распределения текущих расходов (например, арендной платы за офис и фонд оплаты труда сотрудников бэк-офиса) и чистой прибыли между партнерами. Самое популярное и самое несправедливое правило — делить все поровну. Возможно, такой порядок и подходит для сельскохозяйственных кооперативов, но юридический бизнес несколько отличается от кибуца. Каждый партнер должен иметь не только моральную, но и ощутимую финансовую мотивацию в повышении эффективности своего труда, своего вклада в общее дело. То же касается и расходов. Несправедливо, если расходы партнера, почти не отнимающего рабочее время сотрудников бэк-офиса, или курируемые им практики занимают меньше офисных площадей, чем практики других партнеров, будут делиться поровну с остальными. Поэтому в партнерском соглашении должна быть четкая формула превращения партнерской работы в деньги. Правила распределения расходов и прибыли могут называться как угодно — «коэффициентами трудового участия» или KPI, но они должны быть четко определены и прозрачны для каждого партнера.

Принципы разработки KPI для партнеров в целом ничем не отличаются от принципов KPI для других руководителей. Партнеры должны сами разработать свой KPI, не отдавая эту компетенцию ни финансовому директору, ни директору по HR. Разработать свой KPI должны люди, которые понимают собственную мотивацию и заинтересованные в развитии своего бизнеса. Чтобы не дезориентировать партнеров, в KPI должно быть не более четырех целевых объективных и измеримых показателей. Между усилием или действием партнера и результатом в виде денежного вознаграждения должно проходить не более одного года. В партнерском соглашении должен быть заложен также механизм пересмотра KPI в случае, если приоритеты фирмы изменились или установленная ранее система распределения прибыли оказалась недостаточно эффективной.

Помимо собственно KPI в партнерском соглашении должна быть оговорена система бонусов за привлечение клиентов. Конечно, партнер может привлекать клиентов в курируемую им практику — тогда специальный бонус не нужен. Но если в ходе переговоров оказалось, что клиента интересует другой продукт, который курирует другой партнер? А если это вторичные продажи, то есть новое клиентское поручение уже существующего клиента? В каждом случае может быть свой дифференцированный бонус, который будет стимулировать партнера участвовать в продаже продуктов фирмы для других партнеров. Те же правила стоит распространить на руководителей практик, не являющихся партнерами, и других старших юристов, что тоже должно быть отражено в партнерском соглашении во избежание недоразумений при подсчете и распределении выручки.

В соглашении стоит отразить и общие правила материального поощрения ассоциатов, а также механизмы вовлечения их в управление фирмой. Дело в том, что вовлечение среднего менеджмента и даже младших ассоциатов — проверенный временем механизм повышения эффективности фирмы и качества ее продуктов. В то же время уместно, чтобы партнеры договорились об этом заранее во избежание недопонимания и протестов со стороны «олдскульных» партнеров, считающих, что все решения должны приниматься лишь узким кругом избранных. Аналогично, лучше заранее прописать в партнерском соглашении общие принципы распределения доходов по практикам, стандарты распределения выручки между партнерами и ассоциатами и другие вопросы баланса интересов партнеров и наемных юристов.

В финансовом блоке партнерского соглашения необходимо также определить правила о принятии партнером на себя финансового риска за часть бизнеса, например, при создании партнером новой практики, при найме «рисковых», определенное время не приносящих доход сотрудников, других дорогостоящих мероприятиях, эффект от которых неочевиден. Конечно, простое решение — выделять финансирование под такие мероприятия с согласия и других партнеров. Однако такой подход может привести к тому, что всякая смелая инициатива утонет в бесконечных обсуждениях и согласованиях.

Затронув вопрос о рисках ведении бизнеса, стоит упомянуть и про закрепление в партнерском соглашении системы фондирования. Стоит оговорить резервирование части прибыли в специальном фонде на случай кризисных ситуаций и непредвиденных расходов. Управление средствами резервного фонда (например, размещение на срочных депозитах) может осуществляться управляющим партнером на основе согласованных с другими партнерами правил.

Партнерские отношения: свадьбы и похороны

Помимо собственно блока про деньги, другой важный блок партнерского соглашения — непосредственно про партнерство: наличие партнерских грейдов, порядок принятия новых партнеров и исключения из партнерства коллег, которые перестали быть членами команды.

Существующие правила в отношении адвокатских образований не предусматривают каких-либо грейдов, уровней партнерства, но ни в российском юридическом бизнесе, ни в других странах так не принято. Наше сканирование российского юридического бизнеса показало, что большинство российских юридических фирм среднего уровня предпочитает обходиться без грейдов, но фирмы, занимающие топовые позиции в рейтингах, устроены сложнее.

Обычно выделяют партнеров-основателей, нейминг-партнеров, партнеров-совладельцев, старших партнеров, младших партнеров, партнеров-на-зарплате и другие категории.

С партнерами-основателями все просто — это партнеры, которые участвовали в создании юридической фирмы. Однако реальный статус партнеров-основателей может меняться: от полноценных совладельцев бизнеса до почетных свадебных генералов, которые уже не принимают участия в деятельности фирмы и распределении ее доходов.

Нейминг-партнеры встречаются только в фирмах, в названии которых присутствуют фамилии ключевых партнеров (например, «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры»). Включая в название фирмы свою фамилию, нейминг-партнеры делятся с фирмой своей профессиональной репутацией и принимают на себя риск, связанный с умалением профессиональной репутации в случае проколов фирмы и наоборот. Обычно нейминг-партнеры являются совладельцами бизнеса, но это не всегда так. Иногда отошедшие от дел нейминг-партнеры выполняют такие же функции свадебных генералов, что и отошедшие от дел партнеры-основатели. Другие свадебные генералы среди нейминг-партнеров уже настоящие: выдающиеся деятели юридической науки, члены высших судебных инстанций в отставке или отставные чиновники и политики. В партнерском соглашении может быть оговорено, сколько другие партнеры готовы платить за использование имени таких свадебных генералов.

Партнеры-совладельцы (equity partners) — примерно то же, что участники или акционеры в хозяйственных обществах. В некоторых фирмах, зарегистрированных в виде АО или ООО, они выполняют функции акционеров или участников, голосуя на общем собрании так, как это предусмотрено, соответственно, законами об АО или ООО. В группах компаний и фирмах, существующих в виде адвокатских образований, партнеры-совладельцы — это изначально, как правило, партнеры-основатели, которые вложили достаточно много собственных средств в становление фирмы до стадии безубыточности бизнеса. В дальнейшем партнерами-совладельцами становятся и новые партнеры, которые делают вступительный взнос при присоединении к фирме в качестве партнера. Размер вступительного взноса или порядок его расчета необходимо прописать в партнерском соглашении.

Старшие партнеры — наиболее гибкая категория. Их имя может не упоминаться в названии фирмы, они могут не участвовать в основании фирмы или не делать вступительный взнос. Все, что от них требуется,— это профессиональный уровень. Как правило, старшие партнеры участвуют в привлечении клиентов, лично руководят сложными клиентскими проектами или курируют менее сложные. Обычно старшие партнеры курируют несколько практик фирмы, а также осуществляют представительские функции фирмы в экспертных советах при государственных органах, в экспертных сообществах и на иных площадках. Старшие партнеры участвуют в распределении прибыли, причем их доля, как правило, сопоставима с долей партнеров-совладельцев.

Младшие партнеры получают меньшую долю по сравнению с другими категориями партнеров. Обычно у них меньше компетенций. Например, они могут не участвовать в привлечении клиентов или курировать меньше практик, чем старшие партнеры, обладать меньшим опытом и связями. Но, конечно, младший партнер не одно и то же, что молодой партнер. Этот статус может быть и у 50-летнего профессионала. Обычно, чтобы не принижать их статус в общении с внешним миром, для клиентов и третьих лиц они могут представляться просто партнерами.

Разновидностью младших партнеров являются партнеры-на-зарплате, или salary partners. Как следует из названия, они вообще не участвуют в распределении прибыли, а только получают зарплату, хотя и достаточно высокую. Для внешнего мира они партнеры фирмы, но, по сути, это высшая ступень развития ассоциата, старшего юриста и скорее предпартнерская позиция, чем полноценное партнерство.

Большинство опрошенных нами российских юридических фирм предпочитают привлекать на эту должность высокопрофессиональных экспертов, которые могут предоставить высокое качество услуг и руководить реализацией клиентских проектов, но не обладают достаточными навыками для привлечения клиентов. Однако в международных юридических фирмах, в которых зачастую сам бренд успешно продает себя, обычно необязательно обладать навыками продаж для полноценного партнерства, достаточно просто обладать высоким уровнем профессиональной экспертизы и лидерскими качествами при работе в команде.

Партнерское соглашение должно определять не только условия вхождения в партнерство и переход из одного грейда в другой, но и порядок принятия существующими партнерами решения о присоединении к фирме новых партнеров, как «выращенных» самой фирмой из ассоциатов, так и привлеченных извне.

По словам старшего партнера международной юридической фирмы Linklaters Дмитрия Добаткина, партнер международной юридической фирмы должен быть исключительным экспертом в своей сфере, уметь успешно развивать отношения как с клиентами, так и со своей командой, а также демонстрировать потенциал для расширения бизнеса в будущем. Процесс выбора партнеров может состоять из нескольких этапов, из которых стоит выделить три основных. Первый — это формирование бизнес-кейса, документа, в котором сформулирована потребность бизнеса в данном кандидате в рамках текущего рынка, а также описывается возможность и способность кандидата внести соответствующий вклад. На втором этапе разрабатывается личный кейс, в котором оцениваются личные и деловые качества кандидата, его сильные стороны и возможности для дальнейшего развития с учетом отзывов коллег. Третьим и решающим этапом процесса является интервью, на котором кандидату необходимо показать понимание стратегии и приоритетов фирмы и видение развития практики. Во время интервью кандидат также должен продемонстрировать способность выстраивать успешные отношения с клиентами и умение эффективно управлять командой.

Не менее важно прописать в соглашении порядок выхода из партнерства, а также приостановления партнерства в случаях, когда партнер избирается на выборную государственную должность или переходит в реальный сектор. В противном случае возникает часто встречающаяся ситуация, когда один из ключевых партнеров фактически замораживает свое участие в делах партнеров, что из-за пробелов при составлении учредительных документов и партнерского соглашения фактически парализует работу фирмы. Нам приходилось разрешать такие конфликты, и по опыту общения с владельцами фирм, оказавшихся в такой ситуации, гораздо легче заранее предусмотреть правила, чем исправлять уже совершившиеся ошибки.